店(diàn)家品牌的中國未來(lái)

（譯 / 蒹葭  文(wén) / 揚-本尼迪克特·斯廷坎普（Jan-Benedict E.M. Steenkamp）美(měi)國北卡羅來(lái)納大(dà)學營銷學教授、肯南弗拉格勒商學院營銷和(hé)營銷領域的卓越教授、艾瑪克（Aimark）的執行董事(shì)）

大(dà)型商場，比如沃爾瑪、家樂福、澳大(dà)利亞的科爾斯超市（Coles）、美(měi)國的梅西百貨等都有自(zì)己的店(diàn)家品牌商品，不少商品的标簽上(shàng)會(huì)貼有商場自(zì)己的商标。中國的銀泰百貨也(yě)同樣試水(shuǐ)了(le)自(zì)有女裝品牌。 這(zhè)些(xiē)貼着店(diàn)家商标的商品品牌是渠道(dào)商的自(zì)有品牌（Home Brand），亦被稱爲店(diàn)家品牌（Store Brand），由零售商負責産品的生産、宣傳等商業活動。相反，由制造商設計(jì)、生産、控制和(hé)營銷的産品品牌則被稱爲全國性品牌（National Brand），寶潔和(hé)聯合利華的産品都屬于後者。

店(diàn)家品牌的中國未來(lái)，在發達國家大(dà)獲成功的店(diàn)家品牌爲何敗走中國市場？

大(dà)型商場，比如沃爾瑪、家樂福、澳大(dà)利亞的科爾斯超市（Coles）、美(měi)國的梅西百貨等都有自(zì)己的店(diàn)家品牌商品，不少商品的标簽上(shàng)會(huì)貼有商場自(zì)己的商标。中國的銀泰百貨也(yě)同樣試水(shuǐ)了(le)自(zì)有女裝品牌。

這(zhè)些(xiē)貼着店(diàn)家商标的商品品牌是渠道(dào)商的自(zì)有品牌（Home Brand），亦被稱爲店(diàn)家品牌（Store Brand），由零售商負責産品的生産、宣傳等商業活動。相反，由制造商設計(jì)、生産、控制和(hé)營銷的産品品牌則被稱爲全國性品牌（National Brand），寶潔和(hé)聯合利華的産品都屬于後者。

店(diàn)家品牌“冷熱不均”

盡管店(diàn)家品牌在中國的發展時(shí)間尚短，但(dàn)在不少發達國家的占有率卻相當高(gāo)。《華爾街日報(bào)》曾于2012年1月撰文(wén)稱：“近年來(lái)，越來(lái)越多的美(měi)國消費者爲了(le)省錢(qián)放(fàng)棄選擇價格較高(gāo)、貼有名牌标簽的商品。”這(zhè)正是在21世紀的頭十年店(diàn)家品牌的銷量每一年都遙遙領先于全國性品牌的原因。

店(diàn)家品牌在全球許多國家都取得了(le)廣泛的成功，但(dàn)細分審視(shì)不同的地區(qū)和(hé)産品品類，其市場占有率仍大(dà)有不同。以國家來(lái)看(kàn)，在英國、德國和(hé)西班牙，店(diàn)家品牌的市場占有率分别達到(dào)了(le)46%、35%和(hé)33%。相比之下(xià)，店(diàn)家品牌在意大(dà)利、日本的市場占有率僅爲11%和(hé)4%。在快(kuài)消品類别上(shàng)，店(diàn)家品牌市場占有率的地區(qū)差異更爲明(míng)顯，以果汁爲例，在英國和(hé)西班牙，店(diàn)家品牌的市場占有率分别高(gāo)達82%和(hé)54%，遠超果汁類店(diàn)家品牌在美(měi)國和(hé)斯洛伐克的市場占有率（分别爲22%和(hé)18%）。

我們進一步探究了(le)影響店(diàn)家品牌市場占有率的原因，在對(duì)問卷和(hé)數據進行整合和(hé)分析後，發現(xiàn)了(le)以下(xià)結論：

1. 店(diàn)家品牌在快(kuài)消品類目獲得的成功，會(huì)被全國性品牌的強勢創新所削減。

2. 模仿全國性品牌的包裝能(néng)在一定程度上(shàng)幫助店(diàn)家品牌增加市場占有率，但(dàn)如果同一快(kuài)消品類目的産品包裝模仿得過于相似，店(diàn)家品牌的市場占有率反而會(huì)降低(dī)。

3. 當全國性品牌與店(diàn)家品牌的感知(zhī)質量差距越小(xiǎo)、兩者的價格差距越大(dà)時(shí)，店(diàn)家品牌就越容易脫穎而出。

4. 在那些(xiē)市場規模更大(dà)、法制更健全、基礎建設更成熟的國家，店(diàn)家品牌能(néng)被更多的消費者所認可，擁有更高(gāo)的市場占有率。

5. 家庭滲透率較高(gāo)的店(diàn)家品牌，往往具備低(dī)功能(néng)風(fēng)險和(hé)低(dī)标志價值（sign value）的特征。

6. 市場越大(dà)，全國性品牌廣撒網的廣告投放(fàng)行爲就越能(néng)有效打赢店(diàn)家品牌。

7. 國家的世俗理(lǐ)性價值觀（secular-rational value）越弱，廣告的影響力就越高(gāo)。在規模較小(xiǎo)的和(hé)世俗理(lǐ)性價值觀較強的市場裏，廣告的影響力都很(hěn)有限。因此在世俗理(lǐ)性價值觀強的國家，最好(hǎo)是把市場預算(suàn)花(huā)在創新上(shàng)，而在規模小(xiǎo)的市場裏，最好(hǎo)是把所有的資源都集中在小(xiǎo)範圍的幾個品牌上(shàng)。

8. 全國性品牌的集中度越高(gāo)，大(dà)部分消費者的需求越無法滿足，因爲他(tā)們無法将少數優勢品牌帶來(lái)的好(hǎo)處與自(zì)己的品位聯系起來(lái)。此時(shí)正是店(diàn)家品牌通過聚焦定位戰略獲得搶占市場的機會(huì)，但(dàn)這(zhè)樣的戰略隻能(néng)在較大(dà)的市場中起作(zuò)用(yòng)。

9. 全國性品牌和(hé)店(diàn)家品牌之間的價格差距越大(dà)，越有利于店(diàn)家品牌市場占有率的增長，但(dàn)這(zhè)一現(xiàn)象在越有效的市場越不明(míng)顯。因爲在更有效的市場裏，隻有被市場需要的産品才能(néng)生存，高(gāo)效的公司不會(huì)浪費時(shí)間生産無法被市場所認可的産品。而在低(dī)效的市場中，消費者更喜歡對(duì)比全國性品牌和(hé)店(diàn)家品牌之間的價格。

店(diàn)家品牌的中國現(xiàn)狀

我們知(zhī)道(dào)，店(diàn)家品牌在中國并不爲消費者所熟知(zhī)，它的市場占有率甚至小(xiǎo)于5%。爲什(shén)麽店(diàn)家品牌在中國會(huì)被“打入冷宮”？

淪爲“窮人的遊戲”  中國的零售基礎結構遠不及英國、法國、德國或美(měi)國那麽複雜(zá)和(hé)成熟。在中國，80%都是小(xiǎo)型零售商，而僅有10%的渠道(dào)屬于大(dà)型零售商，比如華潤集團、聯華和(hé)農(nóng)工(gōng)商超市等，剩餘10%的零售商則是來(lái)自(zì)全球各地的國際零售企業，比如歐尚、沃爾瑪、家樂福、樂購等。

國内大(dà)型零售商缺乏開(kāi)發好(hǎo)品牌的經驗，那些(xiē)既不成規模、又不具備管理(lǐ)能(néng)力的小(xiǎo)型零售商也(yě)很(hěn)難開(kāi)發出自(zì)己的店(diàn)家品牌，因爲店(diàn)家品牌不僅需要一個複雜(zá)的開(kāi)發過程，一旦開(kāi)發成功後，該店(diàn)家品牌還需要經受市場的考驗。要想擁有一個能(néng)創造價值的店(diàn)家品牌，零售商不僅要對(duì)消費者的需求有靈敏的嗅覺，還要擁有專屬的供應鏈和(hé)産品質量控制系統。小(xiǎo)型零售商很(hěn)難在中國找到(dào)一家能(néng)夠持續提供高(gāo)質量自(zì)有産品的供應商，店(diàn)家品牌供應商就隻能(néng)被迫與大(dà)型零售商合作(zuò)，這(zhè)導緻小(xiǎo)型制造商因無法保障自(zì)有産品的質量，而隻能(néng)開(kāi)發一些(xiē)簡單的常規産品。

因爲零售商無法尋找到(dào)能(néng)夠持續提供高(gāo)質量産品的供應商，店(diàn)家品牌和(hé)全國性品牌的質量差距較大(dà)，價格戰就成爲店(diàn)家品牌彌補質量差距的唯一途徑。降價，這(zhè)種“窮人的遊戲”的确可以吸引一些(xiē)消費者的目光。但(dàn)研究早已指出，純價格型的買家數量并不多。當人們的收入增加，即使增加的幅度微乎其微，也(yě)會(huì)放(fàng)棄購買低(dī)質量的産品。基于此，生活水(shuǐ)平提升的中國消費者通常都有很(hěn)高(gāo)的品牌意識，更容易被全國性品牌吸引。

國際零售商的表現(xiàn)又如何呢(ne) ？在開(kāi)發、宣傳店(diàn)家品牌方面，國際零售商擁有深厚且國際化的經驗，就好(hǎo)像沃爾瑪、家樂福、樂購，都成功地在世界各地建立起各自(zì)的店(diàn)家品牌帝國。這(zhè)些(xiē)國際零售商不僅擁有國際化的供銷渠道(dào)，還在店(diàn)家品牌的設計(jì)、包裝、管理(lǐ)等方面樹立了(le)标杆。不出意外(wài)的話(huà)，這(zhè)些(xiē)零售商比那些(xiē)販賣店(diàn)家品牌商品的國内零售商更成功。但(dàn)是，國際零售商對(duì)中國市場的理(lǐ)解卻不及國内其零售商那樣深刻。“零售是細節”，國際零售商目前仍需付出更多時(shí)間理(lǐ)解、熟悉中國的傳統物流。

受品牌商抵禦策略的挾制  店(diàn)家品牌的舉步維艱還源于全國性品牌制造商的策略。其中，有兩種策略尤爲突出，它們分别是：一、大(dà)型品牌制造商拒絕爲零售商開(kāi)發、制造店(diàn)家品牌産品，這(zhè)避免了(le)制造商與零售商之間的戰争。二、小(xiǎo)型品牌制造商主要采取價格戰爲主要競争手段。它們樂于派遣“價格偵察兵”去各大(dà)商鋪監視(shì)各個店(diàn)家品牌，一旦店(diàn)家品牌的價格有變動，它們就會(huì)立即降價，直到(dào)店(diàn)家品牌敗下(xià)陣來(lái)才肯罷休。此外(wài)，許多品牌商還會(huì)将自(zì)己的銷售人員派去各大(dà)商鋪，尤其是大(dà)型超級市場，宣傳自(zì)己的産品。這(zhè)些(xiē)銷售人員會(huì)勸說消費者購買全國性品牌商品而不要購買店(diàn)家品牌。往往，這(zhè)樣的勸說對(duì)中國消費者而言是非常有效的。